• Proč dělat hodnotící a rozvojové rozhovory?

Ve většině firem a organizací je tento typ rozhovorů naprosto klíčovým nástrojem dlouhodobého vedení lidí. Žádný člověk nemá stoprocentní sebereflexi. Proto potřebujeme zpětnou vazbu. U hodnotících a rozvojových rozhovorů se jedná se o typ zpětné vazby shrnující výkon, přístup a rozvoj za delší období. Obvykle za jeden rok. V poslední době však řada firem zjišťuje, že tato doba je v turbulentním prostředí velmi dlouhá a doplňuje ho pololetními nebo čtvrtletními schůzkami v obdobném formátu.

• Jaké jsou cíle hodnotících a rozvojových rozhovorů?

Cíle tohoto typu rozhovoru můžeme rozdělit do tří oblastí. Pro hodnocené členy týmu, pro manažera a pro firmu. Jednotlivým členům týmu poskytuje především celkové vyhodnocení jejich výsledků za delší období a ve většině firem i jejich propojení s příslušným bonusem. Dále by tato schůzka měla stanovit měřitelné cíle na další období a zvýšit motivaci, výkon a rozvíjet kompetence členů týmu. Pro manažera je tento rozhovor především příležitostí detailně probrat, co stojí za úspěchy a neúspěchy jednotlivých členů týmu, zjistit jejich úroveň sebereflexe a nastavit optimální způsob vedení v dalším období. Zároveň by toto setkání mělo manažerovi přinést zpětnou vazbu na jeho styl vedení a komunikace s jednotlivými členy týmu. Třetí oblastí přínosu jsou výstupy pro firmu. Většina organizací následně pracuje s informacemi z hodnotících schůzek v personální oblasti především v přípravě rozvojových programů, využití potenciálu talentů a rozhodnutí o hierarchických změnách.

• Kolik manažerů je podle Vás v praxi zodpovědně dělá?

Musím bohužel konstatovat, že na základě mých zkušeností asi polovina manažerů nedělá hodnotící a rozvojové schůzky vůbec, nebo je vede velmi formálně. Pak se samozřejmě nemůžeme divit, že u těchto manažerů dochází k nižším výkonům členů týmu, nižší motivaci a také k výrazně větší fluktuaci.

• Jak se na takovou schůzku jako manažer připravit?

Příprava je naprosto klíčová pro to, aby tento typ schůzky přinesl očekávané výsledky. Proto by měl manažer informovat členy svého týmu, kdy schůzky proběhnou a co si mají předem promyslet. Ze strany hodnocených se jedná o tři oblasti. První z nich je sebehodnocení úspěchů a řešení neúspěchů v minulém období. Pokud je hodnocený schopen dobře vysvětlit, proč v měl v určité oblasti dobré výsledky, pravděpodobně je schopen je zopakovat. Pokud ale jeho vysvětlení svědčí o nízké úrovni sebereflexe, je zopakování nepravděpodobné. To samé platí i o řešení neúspěchů minulého období. Pokud hodnocený přinese relevantní řešení, jak v dalším období v dané oblasti změnit své výsledky, je to jiná situace, než když prezentuje sebeobhajobu neúspěchů a vinu za ně svaluje na někoho jiného. V obou případech je to důležitá informace pro manažera, na co se má při vedení této osoby zaměřit v příštím období. Druhou oblastí přípravy, o kterou by měl manažer požádat, je zpětná vazba na jeho styl vedení a komunikace v minulém období. Během roku není pro tyto rozhovory často prostor, nebo se do nich členové týmu nechtějí pouštět. Proto by si měli připravit dva až tři body pozitivní zpětné vazby, tj. co jim na vedení a komunikaci nadřízeného vyhovuje a dva až tři body, co by v dalším období chtěli, aby manažer změnil a pomohl jim tak dosahovat lepších výsledků. Třetí oblastí, nad kterou by se měli zamyslet, je jejich odborný rozvoj. Zde by měli přijít s návrhy, v jakých oblastech se potřebují odborně posunout, aby mohli v dalším období dosahovat lepších výsledků v hodnocených oblastech.

Pokud se jedná o manažera, měl by se připravit na všechny výše uvedené body a také na možné kritické situace. Jedná se například o rozdílný pohled na hodnocení výsledků, možné emoční reakce některých členů týmu, nepřipravenost nebo bagatelizaci schůzky ze strany hodnoceného. Zároveň by měl manažer zajistit vhodné prostory pro nerušený průběh schůzky a mít dostatečnou časovou rezervu. Není nic horšího, než když si přišel člen týmu popovídat o zbytku své profesionální kariéry a manažer nemá ani jednou za rok na toto téma čas.

• Jaký by měl být průběh schůzky? Co do obsahu patří, co rozhodně ne?

Průběh schůzky může být různý podle toho, co od ní konkrétní firma očekává. Kdybych měl zmínit nejčastější kroky, tak jsou následující:

Zahájení: během něj by měl manažer připomenout hlavní cíle a kroky schůzky, ověřit si připravenost hodnoceného a nastavit svým projevem očekávanou formu komunikace, tj. ukázat, že dnes máme na sebe dostatek času.

Hodnocení výsledků uplynulého období: během této části rozhovoru by měl manažer vyzvat hodnoceného k sebehodnocení úspěchů a vysvětlení, jak jich bylo dosaženo. Následně by mělo proběhnou sebehodnocení nesplněných cílů a prezentace jejich řešení v dalším období. Manažer po každém bodu prezentuje své hodnocení a zasazuje výsledek do širšího kontextu cílů týmu a firmy. Pokud dojde k rozdílnému hodnocení, musí manažer jednoznačně vysvětlit, proč je jeho pohled jiný a doložit ho jednoznačnými argumenty.

Vyhodnocení vzájemné spolupráce: tato část rozhovoru se zaměřuje na komunikaci a spolupráci. Hodnocený i hodnotitel by měli druhé straně prezentovat připravenou zpětnou vazbu. Obvykle se jedná o dvě oblasti komunikace a spolupráce, které člen týmu oceňuje a chce, aby v nich manažer dále pokračoval. A o dvě oblasti, kde by ocenil, kdyby manažer na svém přístupu něco změnil, přidal nebo nastavil jinak. Ve stejném formátu dá tuto část zpětné vazby také manažer hodnocenému.

Stanovení cílů pro další období: v této části rozhovoru prezentuje manažer prioritní cíle v hlavních oblastech a doladí jejich nastavení s hodnoceným. Pro stanovení cílů je klíčové použít některý z nástrojů pro jejich správné formulování. Např. SMART: Specifický, Měřitelný, Ambiciózní, Reálný, Termínovaný. Z mé zkušenosti manažeři obvykle tento nástroj znají, ale málokdy použijí. Začíná to už prvním písmenkem S = Specifický. Tady jde o to, aby člen týmu přesně věděl, proč právě tento cíl a proč právě v této úrovni. Pokud je například cílem zvýšit prodej nebo spokojenost zákazníků o 8%, musí manažer vysvětlit, proč ne o 6 nebo 10%. Stejně důležitá je i měřitelnost. Měla by být v podobě, která umožní objektivní vyhodnocení cíle i když se například během roku manažer vymění a hodnocení bude provádět jiná osoba.

Rozvoj hodnoceného v dalším období: tato část rozhovoru je zaměřena na oblasti, ve kterých by mělo dojít k nárůstu kompetencí hodnoceného. Na základě stanovených cílů a přípravy manažera i hodnoceného jsou stanoveny konkrétní aktivity a jejich cíle. Může se jednat například o školení v určité oblasti, koučink, mentoring, rotaci, atd.

• Co by mělo být výstupem?

Výstupem z hodnotící a rozvojové schůzky by měl být písemný dokument, na kterém se obě strany shodnou. U většiny organizací má elektronickou podobu a má k němu přístup manažer, hodnocený a HR. K tomuto dokumentu by se měly obě strany během roku pravidelně vracet. U dlouhodobých cílů to je obvykle jednou za čtvrt roku u krátkodobých měsíčně.

Výsledkem správně provedené hodnotící a rozvojové schůzky je nárůst výkonu, motivace hodnoceného a zjednodušení práce manažera v průběhu dalšího roku.

Richard Dobeš – Managing Partner Krauthammer ČR