VIVESCIA
Mettre en place une nouvelle équipe de direction unie et capable de conduire efficacement le changement culturel et stratégique au sein d’un groupe coopératif agricole.
Défi
VIVESCIA Agriculture a vu le jour en 2012 suite à la fusion de plusieurs sociétés. Si l’alignement stratégique est rapidement devenu une réalité, l’expérience quotidienne des équipes, dont beaucoup ont rassemblé des membres de diverses organisations aux cultures différentes, s’est avérée plus délicate.
En 2015, le groupe lançait VIV’AVENIR, un plan stratégique sur 5 ans. Afin d’accompagner sa mise en œuvre en impliquant l’ensemble des managers, tout en faisant face à un climat social plus tendu, le Comité de direction a décidé de créer un plan de management. En lançant ce programme mondial, le comité a pris conscience de la nécessité de commencer par un examen approfondi de son propre fonctionnement en équipe.
Au départ, le Comité de direction était un groupe d’experts centrés sur leurs propres unités, qui partageaient des informations en réunion sans générer de synergies ni parler d’une seule voix, dans un contexte où des changements majeurs devaient être gérés.
L’objectif était de constituer une équipe de direction mature et responsable : une équipe partageant les mêmes principes fondamentaux et capable de relever efficacement les défis posés par les évolutions des activités agricoles de VIVESCIA, en impliquant et en accompagnant la chaîne de management dans la mise en œuvre des décisions prises.
Solution
Après avoir discuté du contexte des activités agricoles de VIVESCIA et des défis posés à l’équipe avec Christophe Brasset (PDG) et Carole Waibel (Directrice des RH), une réunion avec le Comité de direction a été organisée afin de partager les enjeux et de confirmer la motivation du groupe à s’engager pleinement dans le programme « Équipes hautement performantes ».
Une phase de préparation intense a suivi. Des entretiens individuels, des questionnaires en ligne et l’observation « sur le terrain » d’une réunion ont permis de se faire une bonne idée du point de départ de l’équipe, de clarifier ses ambitions et d’élaborer un programme initial. Celui-ci s’est construit autour de quatre séances résidentielles d’un jour et demi, réparties sur huit mois.
Un travail de suivi approfondi a été réalisé entre les séances. Les livrables ont été retravaillés et remaniés en séance jusqu’à atteindre un consensus. Les pratiques, outils et comportements clés qui caractérisent les équipes les plus efficaces et engagées ont été discutés. Facteur fondamental pour garantir leur pleine adoption, des « livrables » opérationnels et personnalisés ont été créés par les participants, à l’aide des outils fournis par Krauthammer.
Résultats
Le Comité de direction a mis en place le cadre d’une toute nouvelle dynamique d’équipe, définissant avec clarté son objectif, son code de conduite, le style de leadership le plus approprié, la gouvernance d’entreprise, les rôles et responsabilités, ainsi que les cycles au contenu dynamique de ses réunions.
L’équipe a expérimenté diverses méthodes de prise de décisions, ainsi que la capacité de chaque membre à demander et à recevoir du feedback, et la faculté de l’équipe à communiquer d’une seule voix. Ils ont découvert la valeur et le côté pratique d’une approche visant à générer et gérer des tensions saines.
Le groupe de travail initial a évolué pour former une véritable équipe de direction, chaque membre agissant en tant que partie prenante du collectif et non plus simplement comme un représentant de sa fonction ou de son unité. Les engagements clés ont été partagés lors de nouveaux forums de managers, animés selon une approche collaborative de « café du monde ». Des décisions sur le fonctionnement de VIVESCIA Agriculture ont été prises dans le prolongement du travail accompli.
Enfin, afin d’assurer la pérennité de l’action, des indicateurs de suivi réguliers et annuels ont été créés (par exemple, une enquête adressée à l’ensemble du groupe pour évaluer la fonction exemplaire et la performance de l’équipe au regard de ses sept responsabilités clés).
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